3 de agosto de 2026 · 6 min de leitura

IA na banca: escolha a consultora que sobrevive à segunda sala

Em serviços financeiros, o projeto de inteligência artificial não se decide na administração. Decide-se onde a consultora raramente entra.

Há duas salas na vida de um projeto de inteligência artificial num banco.

Na primeira, a consultora brilha. Há slides, uma visão, um roadmap ambicioso, um caso de uso que faz a administração acenar com a cabeça e um piloto que corre na perfeição durante a demonstração. É a sala do entusiasmo. E quase todas as consultoras de IA foram desenhadas, do primeiro colaborador ao último modelo de proposta, para a vencer.

Na segunda sala não há aplausos. Há um auditor, um responsável de risco e, mais cedo ou mais tarde, um supervisor. Fazem uma pergunta apenas: "explique-me esta decisão". Se o modelo não souber responder, o projeto não avança. E é aqui, longe da apresentação, que se decide se aquela IA gera valor ou se se transforma em mais uma linha de custo com um relatório elegante por cima.

A maioria das consultoras sabe ganhar a primeira sala. Nos serviços financeiros, é contratada para sobreviver à segunda. Confundir as duas é o erro mais caro que um líder financeiro pode cometer neste momento.

Confundir as duas salas é o erro mais caro que um líder financeiro pode cometer neste momento.

A segunda sala, em Portugal, já não é uma hipótese

Convém perceber quão concreta é esta segunda sala. O Banco de Portugal deixou de ser apenas quem fiscaliza a IA dos outros: opera hoje a sua própria plataforma, a ALYA. O país aprovou a Agenda Nacional de Inteligência Artificial 2026-2030, que traz o AI Act, sandboxes regulatórias e exigências explícitas de governação e responsabilização.

Quando o próprio supervisor coloca IA em produção e escreve as regras ao mesmo tempo, algo muda para quem contrata. "Ter uma estratégia de IA" deixou de ser um fator de diferenciação. Passou a ser o bilhete de entrada. E o bilhete de entrada, por definição, não é o que distingue quem ganha de quem fica pelo caminho.

"Ter uma estratégia de IA" deixou de ser um fator de diferenciação. Passou a ser o bilhete de entrada.

O bilhete de entrada não chega

Os números portugueses são claros sobre isto.

No setor financeiro, cerca de três em cada quatro instituições já usam IA e continuam sem a conseguir governar de forma eficaz.

Repare-se no que estes dois dados dizem em conjunto. O problema não é adoção. Portugal adotou. O problema é a travessia: entre o piloto que encanta e o sistema que aguenta produção, auditoria e escala, perde-se quase tudo. A consultora que escolher determina de que lado desse desfiladeiro o seu investimento vai cair.

Por isso o instinto de compra habitual sabota a decisão. Avalia-se a consultora pela pergunta "o que é que eles sabem de IA?", quando a pergunta que interessa é outra: "o que é que já puseram a funcionar dentro de um banco, e continua a funcionar hoje?". A primeira mede promessa. A segunda mede consequência. Numa instituição financeira, só a segunda aparece na conta de resultados.

A primeira pergunta mede promessa. A segunda mede consequência. Só a segunda aparece na conta de resultados.

O que sobrevive à segunda sala

Se o critério é a segunda sala, então há três exigências que mudam tudo. Faça-as antes de assinar, não depois.

Referências de produção, não logótipos. Peça para ver um modelo a operar num banco real, com utilizadores reais, há meses. Um portefólio de estratégias entregues não prova nada sobre a capacidade de as fazer viver sob escrutínio.

Auditabilidade de origem. Como escreveu Manuel Conde sobre o setor, a automação só é relevante se for auditável. Um modelo que não se explica ao supervisor não é um ativo. É um risco por revelar. A consultora certa entrega o trilho de evidência e a responsabilização como ponto de partida, e não como um extra que se fatura à parte quando o regulador bate à porta.

Um modelo que não se explica ao supervisor não é um ativo. É um risco por revelar.

Um programa, não uma coleção de pilotos. A KPMG é direta quanto à causa da frustração: o problema não é investimento, é fragmentação. Estratégia, dados, governance e execução que não falam entre si. Quem vende apenas a estratégia deixa a fragmentação intacta, e deixa-a para o cliente resolver sozinho.

Um sinal que vale a pena ler

Há um movimento discreto no mercado que confirma onde está a competência escassa. Quando os grandes bancos precisam de liderança de IA, têm-na procurado cada vez mais junto de quem veio da fintech, e não das grandes tecnológicas. A razão é instrutiva. Uma fintech aprende, desde o primeiro dia, a colocar IA de pé dentro das regras: identidade, fraude, crédito, supervisão. Aprende a operar na segunda sala antes de saber sequer o que é a primeira.

O que os bancos andam a comprar, nessas contratações, não é quem sonha melhor com IA. É quem já a viu sobreviver ao escrutínio. Vale a pena que os líderes financeiros escolham as suas consultoras com o mesmo critério com que escolhem os seus próprios quadros.

O que digo a quem tem de decidir

Digo-o sem rodeios aos líderes financeiros com quem trabalho. A tecnologia não é o fator de risco do vosso projeto de IA. O fator de risco é escolher um parceiro fluente na linguagem da primeira sala que nunca teve de responder na segunda.

A tecnologia não é o fator de risco do vosso projeto de IA. O fator de risco é escolher um parceiro que nunca teve de responder na segunda sala.

A estratégia continua a comandar, e ainda bem que assim é. Mas numa instituição supervisionada, uma estratégia só vale o que valer a sua execução em produção. E a execução só vale o que valer perante quem a audita. Contratar de outra forma é comprar a parte fácil de um problema cuja parte difícil fica toda para si.

Antes de assinar, faça um exercício simples. Leve a consultora, mentalmente, à segunda sala. Ponha à frente dela o auditor, o risco, o supervisor, e a pergunta "explique-me esta decisão". Se a única resposta que consegue imaginar for mais um slide, o futuro do projeto já está escrito.

Na primeira sala vendem-se intenções. Na segunda, respondem-se por consequências. Escolha a sua consultora pela sala em que não se pode dar ao luxo de falhar.

---

Fontes

• Banco de Portugal. (2023). Como é que a IA nos ajuda a servir melhor: a plataforma ALYA [post]. LinkedIn.
• Conde, M. (s.d.). Agentforce 360 para serviços financeiros: análise técnica [artigo]. LinkedIn Pulse.
• Human Resources Portugal. (2026). Cresce o uso de IA em finanças, mas faltam modelos de governação [post]. LinkedIn.
• KPMG Portugal. (2026). 74% dos executivos dizem que os projetos de IA geram valor, mas apenas 24% obtêm retorno consistente [post]. LinkedIn.
• Vieira de Almeida & Associados. (2026). Portugal aprova a Agenda Nacional de Inteligência Artificial 2026–2030 [post]. LinkedIn.

Os dados da KPMG e do estudo de governance vêm de posts que reportam os números; a fonte primária é o relatório subjacente. O sinal sobre a contratação de liderança de IA vinda da fintech é uma observação qualitativa de mercado, não um dado estatístico verificado.