29 de outubro de 2026 · 9 min de leitura

Quem é o dono da capacidade que a IA liberta?

O que a Gartner acabou de prever para os cortes feitos em nome da IA, o que a Ingka fez em 2021 com as horas que um chatbot devolveu à equipa, e a métrica que falta em quase todos os business cases.

Em 2021, a Ingka Group, o maior franchisado do IKEA, pôs um assistente de IA a responder aos clientes. Chamou-lhe Billie, inspirado na estante Billy. Ao fim de dois anos, o Billie tratava 47% das questões que chegavam aos call centres.

O passo seguinte parecia óbvio: reduzir as equipas dos call centres e registar a diferença como poupança no relatório anual.

A Ingka seguiu por outro caminho. Formou 8.500 profissionais dos call centres como consultores de design de interiores, a trabalhar à distância, por telefone ou vídeo. No ano fiscal de 2022, esse canal vendeu 1,3 mil milhões de euros, 3,3% das vendas do grupo, e a meta passou a ser chegar aos 10% até 2028.

Em junho de 2023, a Reuters perguntou a Ulrika Biesert, responsável global de pessoas e cultura da Ingka, se mais IA significaria menos pessoas. A resposta foi curta: "Não é isso que estamos a ver neste momento."

As horas que o Billie devolveu à equipa tiveram um destino definido, com receita associada, antes de alguém as poder contabilizar como poupança. É precisamente essa decisão que falta na maioria dos business cases de IA.

A pergunta que domina as reuniões de administração

Quase todas as discussões sobre IA no atendimento começam com a mesma pergunta: quantas pessoas a tecnologia consegue substituir? Dessa pergunta nasce a métrica que acompanha o projeto, a taxa de contenção, ou seja, a percentagem de conversas que o bot resolve sem intervenção humana. Nasce também a linha do business case, convertida em equivalentes a tempo inteiro e depois em euros.

A conta está certa, mas fica incompleta. O que a IA devolve à empresa são horas de pessoas que conhecem o produto, o cliente e a operação, e que deixam de estar presas à questão mais repetitiva do dia. Essas horas são um ativo. Quando ninguém fica responsável por elas, acabam quase sempre contabilizadas como corte, porque essa é a única linha do business case que alguém sabe preencher.

A Gartner pôs números a este risco em setembro de 2026, no comunicado que acompanha o Hype Cycle for the Future of Work. Tori Paulman, VP Analyst, resumiu-o assim: "Quando os executivos de negócio e de TI olharem para trás, para o início da era da IA, vão perceber que o maior erro foi acreditar que o objetivo era automatizar o trabalho, quando a oportunidade estava em amplificar a força de trabalho."

O gráfico que acompanha o comunicado ajuda a perceber o momento. A IA generativa e as interfaces conversacionais, as tecnologias por trás de quase todos os chatbots de atendimento, já estão no vale da desilusão, e os agentes de IA estão a descer do pico das expectativas. Para a Gartner, o desafio das administrações está agora em usar a IA para ampliar a inteligência, a experiência e a criatividade das pessoas.

Hype Cycle for the Future of Work, 2026. Fonte: Gartner (setembro de 2026).

A segunda previsão é a mais exigente para quem aprova orçamentos. Põe um prazo, 2027, sobre a decisão de tratar os ganhos de produtividade como poupança em vez de os reinvestir em inovação, modernização e requalificação. Paulman alerta para cortes "demasiado profundos e demasiado cedo" e propõe uma alternativa a que a Gartner chama talent remix: usar a IA para redesenhar funções e encaminhar as pessoas do trabalho menos produtivo para oportunidades novas.

O caso Ingka, com os números certos

A história da Ingka circula há meses no LinkedIn, quase sempre com números arredondados para cima. Vale a pena voltar à fonte, porque a versão rigorosa é mais útil para quem tem de decidir.

O valor de 1,3 mil milhões de euros, que nas redes aparece muitas vezes como 1,4 mil milhões de dólares de receita "extra", corresponde às vendas totais do canal de design remoto no ano fiscal de 2022. Não há dados públicos sobre a parte dessa receita que é incremental, nem sobre a margem. Os 47% medem a parte das questões dos call centres que o Billie tratou ao longo de dois anos. E a resposta de Ulrika Biesert sobre cortes referia-se ao momento em que foi dada, "neste momento", sem compromisso para o futuro.

Com os números certos, o caso fica mais interessante. A Ingka fez uma escolha de alocação de capital humano: pegou nas horas que a automação libertou e apontou-as a um serviço com receita própria, assente num ativo que já tinha, pessoas que conheciam o catálogo e falavam com clientes todos os dias.

Onde entra a hiperpersonalização

Há uma leitura do caso que passa ao lado na maioria dos comentários: a IA e as pessoas ficaram com tipos diferentes de conversa.

O Billie ficou com as conversas padronizadas, as que têm uma resposta certa e se repetem milhares de vezes por dia. As pessoas ficaram com as que dependem do cliente concreto: esta sala, estas medidas, este orçamento, esta família. Na prática, é isto a hiperpersonalização. A tecnologia trata em escala aquilo que é igual para toda a gente, e as pessoas tratam, uma a uma, aquilo que muda de cliente para cliente.

Para quem lidera marketing, vendas ou experiência de cliente, há aqui uma consequência direta. Um projeto de hiperpersonalização precisa de pessoas com tempo para as conversas que a tecnologia não consegue ter. A IA no atendimento pode ser a fonte desse tempo, desde que alguém lhe dê destino antes de ele entrar no plano de redução de custos.

As objeções que merecem resposta

"O IKEA vende mobiliário a consumidores. Numa empresa B2B, ou de média dimensão, não há um serviço de design de interiores à espera." A objeção é justa, e o que se aproveita do caso é o mecanismo: identificar a conversa de maior valor que hoje fica por fazer porque a equipa está ocupada com a de menor valor. Em B2B, essa conversa existe quase sempre: onboarding de clientes novos, expansão de conta, aconselhamento técnico antes da venda, renovação de contratos em risco.

"Agentes de call center não são designers. Requalificar em massa baixa a qualidade." A crítica é legítima, e foi feita no LinkedIn por designers de interiores profissionais. O serviço da Ingka responde a outra necessidade, a do cliente sozinho num showroom a tentar perceber se o sofá cabe na sala. Para esse cliente, conhecimento de produto e prática de conversa contam mais do que formação académica em design. A regra que se tira daqui é simples: as horas libertadas devem ir para onde as competências que a equipa já tem criam vantagem.

"O próprio IKEA está a fechar call centres." Também é verdade. Em fevereiro de 2026 foi anunciado o encerramento do centro de apoio ao cliente do IKEA em Rostock, na Alemanha, com 279 postos de trabalho. As razões referidas são estruturais, o fim do contrato de arrendamento e o investimento necessário no local, e nenhuma das fontes menciona IA. O episódio mostra que requalificar é uma decisão tomada caso a caso, mesmo dentro da mesma marca. A capacidade libertada só tem dono quando alguém o nomeia, de cada vez.

Os dados de mercado indicam que essa decisão continua em aberto na maioria das empresas. Um inquérito da Gartner a líderes de atendimento, publicado em dezembro de 2025, concluiu que só 20% reportam redução de equipas por causa da IA. A capacidade está a ser libertada de qualquer forma, e falta decidir para onde vai.

O que levar para a próxima discussão de business case

• Separar a capacidade libertada da poupança. Um business case de IA no atendimento deve apresentar as horas libertadas numa linha própria, antes de as converter em redução de custo. Quando o corte é a única opção em cima da mesa, a decisão foi tomada antes da reunião.
• Medir o destino das horas, além da contenção. A taxa de contenção mostra quanto trabalho saiu das pessoas. Uma segunda métrica, a receita ou a retenção geradas pelas horas redirecionadas, mostra o que essas pessoas passaram a fazer, e muda a conversa na administração.
• Nomear um dono antes de automatizar. Alguém tem de ser responsável por decidir que conversa de maior valor recebe as horas que a IA devolve. Sem esse dono, as horas dissolvem-se em trabalho invisível ou acabam no próximo plano de redução de custos.

A pergunta que fica

A IA vai libertar capacidade em quase todas as empresas, esteja isso previsto ou não. O corte é a forma mais rápida de mostrar o seu valor num relatório trimestral, e também a mais fácil de copiar, porque qualquer concorrente consegue despedir.

Por isso, a pergunta mais útil para levar à administração é esta: que conversa com clientes fica hoje por fazer porque ninguém tem tempo para ela? A resposta indica para onde deve ir a capacidade libertada, e quase sempre aponta para a próxima linha de receita.

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Fontes

• Gartner. (2026, 9 de setembro). Gartner Identifies 4 Shifts Shaping the Future of Work [Comunicado de imprensa]. Republicado por CXOToday.
• Gartner. (2026). Hype Cycle for the Future of Work, 2026.
• Gartner. (2025, 2 de dezembro). Gartner Survey Finds Only 20% of Customer Service Leaders Report AI-Driven Headcount Reduction [Comunicado de imprensa].
• Reuters. (2023, 13 de junho). IKEA bets on remote interior design as AI changes sales strategy. Republicado por RTÉ e The Star.
• Eurofound. (2026). Ikea, Rostock [Registo de reestruturação, anunciado a 25 de fevereiro de 2026].
• Nordkurier. (2026, 4 de junho). Ikea schließt Callcenter und der Sozialplan: Verdi spricht von Billigversion.

As citações de Tori Paulman e Ulrika Biesert são traduzidas para português nesta versão a partir das fontes acima. A versão em inglês deste artigo mantém-nas tal como foram originalmente publicadas.